Стартапы убивает не плохая идея — а потерянная мотивация

Для меня успех — это признание и причастность к чему-то, что меняет повседневную жизнь или сам способ мышления миллионов людей. Люди с таким складом ума обычно идут в науку или основывают стартапы — а это, по сути, очень близкие вещи. Нами движет желание создать The Next Big Thing, и мы постоянно ищем достойные идеи и ресурсы, чтобы их воплотить. Но кроме сильной идеи и хорошей команды есть ещё две ключевые составляющие успеха: мотивация и деньги.

Потому что её нехватка — главная причина, по которой большинство стартапов гибнут. Я по себе знаю, как это выматывает: кажется, сил уже не осталось, и начинаешь мечтать о «жизни попроще». В такие моменты я ловлю себя на мысли: «Может, просто всё бросить и вернуться в дизайн — так ведь намного легче, зачем мне всё это?» При этом снаружи стартап выглядит идеально: истории успешных клиентов, тысячи людей следят за тобой и болеют. А ты сидишь внутри и взвешиваешь, не уйти ли. Уверена, многие основатели, читая это, узнают себя. Неделя за неделей проблемы и неудачи заслоняют прошлые победы и главную цель — и так легко потерять мотивацию идти дальше.

Мы изначально построены вокруг мотивации: важно поддерживать, подсвечивать сильные стороны и праздновать победы — даже самые маленькие. Многие основатели недооценивают собственные достижения: смотрят на компании покрупнее, читают про стартапы, зарабатывающие миллионы, — и, как при взгляде на отретушированные фото моделей в соцсетях, думают: «Я недостаточно хорош, надо заняться чем-то другим». Они просто не замечают, насколько они на самом деле круты, потому что сравнивают себя не с теми ориентирами.

Да, финансирование. Стартап похож на исследование: ты видишь огромный рынок и проблему внутри него, иногда даже знаешь, каким было бы идеальное решение, но не понимаешь, как до него добраться. Приходится пробовать снова и снова, проводить сотни экспериментов, прежде чем найдёшь Product-Market Fit. Это долгая работа, которая может закончиться провалом. Можно годами изучать выбранную нишу со всех сторон — большие идеи не проверишь на пару тысяч долларов. Личных сбережений, помощи друзей и лимита по кредитке не хватит. Чтобы взять серьёзную высоту, нужны венчурные деньги.

Я работаю в стартапах больше десяти лет — как наёмный продакт-менеджер, как дизайнер и как сооснователь. И всё это время я никак не могла понять, почему одни основатели привлекают миллионы долларов под одну только идею, повторяя этот цикл с новыми концепциями снова и снова, часто даже без MVP, — а другие не могут найти денег, имея на руках готовый продукт.

Статистика мрачная: меньше 1% стартапов получают венчурное финансирование. В индустрии есть распространённое убеждение, которое меня по-настоящему злит: «Основатель обязан уметь привлекать капитал». Сторонники этой идеи говорят: если ты не можешь продать своё видение инвесторам, ты не продашь продукт и клиентам. Звучит логично, но эта стройная теория рассыпается, стоит зайти в X (бывший Twitter) и увидеть тысячи стартапов, которые отлично продают свой продукт и растут на бутстрэпе. Многие выбрали этот путь, потому что не хотели тратить время на выступления на питч-сессиях или просто не нашли денег. Но они прекрасно умеют строить технологические компании, и клиенты любят их продукты.

Именно. Из-за нехватки капитала такие команды ограничены в готовности рисковать и проверять смелые гипотезы — и лишь немногим удаётся добиться по-настоящему большого успеха. Умение привлекать средства — безусловно ценный навык, он может продлить жизнь проекта, но это не прямая гарантия, что стартап станет The Next Big Thing. Понимая эту проблему, мы и создали Unicorns Club — чтобы стартапы, сфокусированные на создании и продвижении продукта, могли привлекать капитал. Через метрики роста и преданность своей миссии, а не через эффект FOMO. Unicorns Club — это место, где основатели получают мотивацию и поддержку, привлекают финансирование и быстрее приходят к успеху.

Когда становишься предпринимателем, ты совершаешь карьерный разворот: меняешь работу с понятным карьерным треком и рыночной зарплатой на полную неопределённость. Этот переход дался мне очень тяжело. Весной 2020-го, в самый разгар локдауна, я ушла с позиции продакт-директора, чтобы поддержать идею мужа и запустить стартап вместе с ним. Я упаковала идею в питч-дек и подала заявку в стартап-студию. Нам повезло — за несколько месяцев мы получили первое финансирование от акселератора. Следующие два года мы развивали проект на венчурные деньги.

Даже не пришлось с самого начала влезать в кредиты или тратить сбережения — а стресс всё равно был огромным. Психологи говорят, что на работу сотрудника сильно влияет стресс из-за одобрения или неодобрения руководства. У основателя этот стресс в разы больше — он переживает за всю команду. Постоянная необходимость показывать высокие темпы роста и тревога, что деньги закончатся раньше, чем будут значимые результаты, — это то, с чем основатели не расстаются никогда.

Первые инвесторы моего первого стартапа говорили нам: «Как можно скорее превращайте бизнес в машину, делегирование — это главное». Идея, что умение делегировать и не делать всё самому отличает опытного предпринимателя от новичка, звучала идеально — но в стартапах она работает не всегда. У стартапов часто нет не только привычных бизнес-моделей, но и стандартных процессов, а значит, нет и готовых специалистов под задачи, которые нужно решать. Чтобы найти нужного человека, приходится тратить десятки часов на резюме и собеседования. Добавьте сюда стоимость обучения и онбординга.

Раз за разом повторялась одна и та же история: сотрудник начинал показывать результат, быстро выгорал и уходил. Был период, когда мы брали по четыре стажёра в неделю. Один-два оставались, но почти все увольнялись через месяц. После этой череды уходов я сама пережила полное выгорание и впала в депрессию.

В итоге мы поняли: нанимать людей в штат в турбулентные периоды — пока продукт ещё меняется и нет лишних денег на бесконечные пробы и ошибки — неправильно. Лучше отдавать рутину фрилансерам и автоматизировать повторяющиеся процессы. Плюс фрилансеров в том, что они с большей вероятностью доведут задачу до конца — иначе им просто не заплатят. У штатных сотрудников такого драйва не всегда хватает. Чем дольше вы с сооснователями справляетесь сами, тем больше узнаёте о своём рынке и потребностях клиентов. Только тогда можно создать продукт, который превосходит ожидания, — а это и есть ключ к тому, чтобы стать единорогом.